\part{Internationales Management}
\label{sec:IM}

\chapter{Organisation}
\label{sec:IMO}

\section{Strukturelle Koordinations/Steuerungsinstrumente}
\label{sec:IMSKS}

\chapter{Personalmanagement}
\label{sec:IMPM}

\section{Personalmanagement in Tochtergesellschaften}
\label{sec:IMPIT}
Das größte zu lösende Problem bilden die kulturellen Unterschiede zwischen Mutter und Tochter. Sie manifistieren sich Persönlichkeitsmerkmalen und Erwartungen an die Führungskräfte und werden sowohl von Land als auch von der Kultur beeinflusst.
\subsection{Personalmotivation}
\label{sec:IMPMn}
Motivation ist Kultur abhängig, die Maslow Pyramide ist nicht immer anwendbar. Die Kultur kann in 5 Dimensionen erfasst werden. Sie bestimmen die Motivation der Mitarbeiter und müssen entsprechend gestaltet werden um Leistungen von ihnen zu erhalten.
\begin{itemize}
	\item \textit{Machtdistanz}
	
	Hier wird die Hierahie wierdergespiegelt. Je ausgeprägter die Hierarchie (Machtdistanz), desto jeher werden die Entscheidungen von Oben akzeptiert und und niedrigere Instanzen bei der Entscheidungsfindung nicht einbezogen.
	
	Die Machtdiestanz drückt sich in Löhnen  des jewaligen Landes aus. Je höher die Machtdistanz oder Betonung dieser, desto höher die Lohnunterschiede.
	\item \textit{Unsicherheitsvermeidung}
	
	Bedrohung durch unsichere/mehrdeutige Situationen. Je mehr die Unsicherheit gefürhtet wird, desto mehr finden starre Regeln Anwendung. Bei Risikoaversen Kulturen  gibt es langfristige Karriereplanungen und unsichere Situationen verursachen mehr dann Stress. z.B. Japan sehr formal, Anstellung lebenslang. USA lockerer, Fire and Hire.
	
	In Unsicherhietsvermeindenden Kulturen kommen Arbeitsplatzgaratien, Stressreduzierung und anforderungsabhängige Löhne als Anreiz in Frage. In anderen Kulturen wird jeher Gestltungspielraum beforzungt.Beim Gestaltungsspielraum muss noch die Position des Mitarbeiters beachtet werden.
	\item \textit{Individualismus}
	
	Hier wird das Wir gegen das Ich Gefühl gestellt. Selbstverwiklichung gegen kollektives Verständnis. 
	
	Bei kollektivistischen Ländern, wird oft in Gruppen gearbeitet und die Selbstverwirklichung tritt zurck (Erfolg hängt von der Gruppe ab). Bei Individualistischen Ländern wird immer die Einzelleistung bewertet (Erfolg hängt von der einer Person ab).
	\item \textit{Maskulintät Feminität}
	
	Leistungsprizip (egostisch an eigenen Aufstieg denken) gegen Solidaritt( Zwischenmenschliche Beziehungen betonen).
	
	Bei maskulinen Kulturen kommen Staussymbole zum Einsatz als Anreiz, bei femeninen jeher Sozialleistungen und Arbeitszeitbestimmung.
	
	\item \textit{ langfristige Orientierung}
	
	Hier werden langfristige gegen kurzfristie Ziele abgewogen. Bei kurzfrist wird wenig gespart und viel sofort ausgegeben und man hat eine geringe Bindung zur Tradition.
	
	In Kulturen mit langfristigen Orientierung(Betonung auf Stabilität) kommen, langfristig orientiere Kriterien zum Einsatz. Flexible und Leistungs abhängige Kriterien(Boni) haben eine geringe Effizienz.
\end{itemize}

Eine Anreizbildung durch diese 5 Dimensionen ist sehr fraglich, da in den Studien sehr standatisierte Fragen vorkamen und unbewusste Basisannahmen getroffen wurden, aber auch sichtbare Symbole unbercksichtigt wurden. Die Studie wurde nur in einem Unternehmen (IBM) gemacht, die Generalisierung der Ergebnisse in Frage stellt. In der Studie wurden Länder und nicht Kulturen analysiert (Russland als Land vs Armenier als Kultur) und sie ist einfach alt (vor 30 Jahren erhoben). Heutige Technologien ermöglichen einen schnellen Info.-austausch, was sich auf Kulturen auswirkt.

Die Entlohnung wird auch von der ökonomischen Situation beeinflusst. Bei hohen Inflation gewinnen nicht monetre Anreize (oder eine andere Währung) höhere Stelligkeit (sichern von knappen Gtern). Bei Tochtergesellschaften ist zu beachten, dass die Lohnniveaus (Tochter vs Mutter) in etwa gleich sind, somit wird Neid und Konflikte, zwischen gleichwertigen Positionen (Manager Tochter vs Mutter) vermieden. Hier können nicht monetäre/materielle Anreize Abhilfe schaffen.

\subsection{Personalführung}
\label{sec:IMPF}

Hier wird erwartet, dass die Führungskraft sich den länderspeyifischen Erwartungen entspricht. Je mehr ihnen entsprochen wird, desto höher ist die Untergebenenmotivation. Für Auslandsensendungen müssen die Entsendeten den Erwartungen des Gastlands entsprechen (z.B. interkulturelle Trainings). In westlichen protestantisch geprägten Ländern spielt daher die Selbstverwirklichung eine Rolle und die Führungskraft muss die Untergebenen miteinbeziehen. In traditionellen Kulturen muss die Führungskraft mehr selber entscheiden und mehr autoritre Stile anwenden.

Die Erwartungen werden auch von falsch Empfundenen Qualifikation der Mitarbeiter beinflusst (Industrie vs Entwicklungsland). Dadurch wird die Entwicklung von Mitarbeitern verhindert (geringer Handlungsspielraum/Entscheidungsbeteiligung). Dabei gibt es bestimmte Persönlichkeitstypen die in verschiedenen Kulturen gleiche Stellungen einnehmen. Dadurch sind Menschen in gleichen Hierarhistufen sich sehr ähnlich.

\subsection{Personalentwicklung}
\label{sec:IMPE}
Die Personaletwicklung umfasst Berförderungs- Karriereplanung und die Weiterbildung (Anpassung der Kenntnisse und Fhigkeiten). Im internationallen Rahmem kommen folgende Funktionen dazu:
\begin{itemize}
	\item \textit{Informationsfunktion}
	
	Gastlandmitarbeiter sollen die Geschichte und die Führungskräfte der Mutter kennenlernen.
	
	\item \textit{Intergrationsfunktion}
	
	Einbindung in die Unternehmensstrukturen.
	
	\item \textit{Kommunikationsfunktion}
	
	Etablierung einer einfachen und effizienten Kommunikationsform (Sprache).
	
	\item \textit{Identifikationsfunktion}
	
	Mitarbeiter sollen sich mit dem Unternehmen identifizieren (Zusammengehrigkeit).
	
	\item \textit{Motivationsfunktion}
	
	Mitarbeiter sollen sich für das Unternehmen unabhngig vom Anreizen einsetzen.
\end{itemize}

Jede Person hat in Abhänigkeit ihrer Kultur eine Lernprferenz. Das \textit{Learning Style Inventory- Modell} systematisiert den Ansatz. (1) Der Lernprozess beginnt mit dem ersten Eindruck einer Situation: \textit{konkrete Erfahrung}. (2) Es wird reflektiert durch welche Handlunen angemesse reagiert werden kann: \textit{reflektierende Beoabachtung}. (3) Entwicklung eines Gedankenmdells für Handlungsalternativen: \textit{abstrakte Konzeptionalisierung}. (4) Ausbrobieren einer Handlungsalternative gibt einen Aufschluss über die Annahmen und die angewante Handlungsalternative: \textit{aktives Experementieren}.

Durch die Kultur eines Landes werden Phasen verschieden betont und es entstehen 4 Lernstiltypen
\begin{itemize}
\item Reflekteirend

Es werden konkrete Erfahrungen und refliktirendes Beobachten bevorzugt. Eine Situation wird von mehrer Blickwinkeln betrachtet.
\item Theoretiker

Die refliktierenden Beobachtungen werden mit abstrakter Konzeption vereinigt. Dadurch werden Erklärugen für besondere Situation gewonnen.
\item Pragmatiker

Die abstrakte Konzeption wird mit aktiven Experementieren verbunden. Wissen wird fukusiert und auf ein Problem agewendet.
\item Aktivisten

Das aktive Experementieren wird mit kognetiver Erfahrung verbunden. Dadurch werden Pläne und Aufgaben schnell umgesetzt oder angepasst.
\end{itemize}

Beim Beförderungs und Karriereplanung können vier idealtypische Muster abgegrentzt werden.
\begin{itemize}
\item japanisches Modell

Es werden die besten Absolventen geholt und innerhalb von 6 Jahren Trainiert und Bewertet, der Einsatz findet unten Statt. Davon hängt ab ob die Kraft aufsteigt oder das Unternehmen verlassen muss.
\item romanisches Modell

Die Absolventen werden schon auf der Hochschule bewertet und werden in mittleren bis oberen Stufen eingesetzt. Der Aufstieg hängt von der Aufgabenbeweltigung und Kontakten ab.
\item deutsches Modell

Die Potentialidentifikation findet im den ersten Jahren statt, Aufbau von Expertenwissen entscheidet über den Aufstieg.
\item englisch- niederländisches Modell

Personal wird ohne spezialisierung rekutiert. In internen Assessment Centern wird dann gewählt. Nach einer systematischen Test/Entwiklungsphase beginnt der Aufstieg.
\end{itemize}

\subsection{Entsendung von Stannhausdelegierten}


\section{Personalmanagement in Multinationalen Unternehmen}